Empresas

De la Serna confiesa sus ambiciosos planes con MercadoLibre

Juan Martín de la Serena, presidente de Mercado Libre Argentina. Foto: Juan Manuel Repetto / Cronista Argentina

 

Hace un año, en febrero de 2020, los diarios amanecieron con una noticia de último momento: Marcos Galperin dejaría de estar al frente de la operación local de MercadoLibre y sería reemplazado por Juan Martín de la Serna, un histórico miembro del equipo fundador que, como él, también había estudiado en Stanford. No era un nuevo rol para De la Serna: ya había ocupado el cargo de 2004 a 2012, después de pasar por distintas actividades dentro de la compañía, como Desarrollo de Negocios y jefe de Categorías. Más relevante aún es su exitosa carrera regional: entre 2007 y 2012 también supervisó las operaciones de la empresa en 7 países de América latina y, a partir de 2013, reza su LinkedIn, es VP de Mercado Envíos, la pata logística de la compañía cuyo ethos es que las cosas lleguen bien y rápido.

«¿Cómo nos fue este año?», pregunta al empezar la entrevista con APERTURA. El año pasado, la empresa había obtenido por primera vez el primer puesto en el ranking las 100 Mejores en imagen, que hacen APERTURA y SEL Consultores. «Mejor que el año pasado no nos puede haber ido: fuimos primeros», agregó. Este año la historia se repite. Quizás con más mérito para De la Serna que en 2020: tuvo que atravesar las complicaciones lógicas de la pandemia que permitieron madurar su negocio rápido a una escala a la que, dice, hace unos años no hubiesen estado preparados.

—MercadoLibre y Mercado Pago fueron de las pocas empresas a escala local que vieron repuntar su negocio y crecer incluso en un contexto recesivo y de pandemia. ¿Cómo lo hicieron?

—No fue fácil. El último año fue complicado; muy desafiante sobre todo en los primeros meses de incertidumbre. No sabíamos cómo íbamos a poder operar en los distintos países porque no todos tuvieron cuarentenas tan estrictas. Si bien nuestras operaciones de fulfillment nunca estuvieron paradas, hubo algunos costados de nuestro negocio —por ejemplo, si le comprabas directo a un vendedor particular— que tuvieron zonas más grises de operación. Entonces, al principio, quizás sí había inconvenientes a la hora de entregar paquetes y que lleguen en tiempo y forma; dependía del comercio. Ya pasó un año de eso, pero para que se den una idea, en las primeras semanas de marzo y abril, el negocio se desplomó 70 por ciento. A partir de ahí empezó a recuperarse: cuando hubo claridad. El e-commerce en ese contexto se volvió esencial y ahí crecimos un poco más día a día. No solo en transacciones y envíos sino también en el uso de Mercado Pago, que tuvo una explosión de volumen; mucha gente se incorporó al sistema de pagos mediante una app. Y fue difícil administrar ese crecimiento: el mejor desafío fue logístico, sí, pero que crezca el negocio del pago con QR también requirió mejoras tecnológicas que tuvieron que salir en producción relativamente rápido. En un año, las dos actividades, el comercio electrónico y los pagos, crecieron cuatro o cinco años.

—Enfoquémonos en la logística de última milla, que es una de las deudas pendientes en el país. ¿Cómo hicieron para afinar ahí la puntería con socios estratégicos?

—Siempre digo que si esta pandemia hubiese llegado dos años antes creo que hubiese sido una verdadera complicación porque no estábamos así de preparados logísticamente para manejar este volumen de operaciones. Para que nos ubiquemos: el negocio de fulfillment había empezado en febrero del año anterior. Y se sumaron 8,000 pymes a ese inventario para que nosotros montemos su red de logística estando ellos imposibilitados de operar. Y funcionó muy bien. Empezamos a trabajar con nuevos socios que también son rápidos. Y hoy 76% de todos los paquetes llegan en menos de 48 horas. Eso es un servicio de primer nivel mundial.

—Hace unos años, Correo Argentino representaba un grueso de los envíos. Antes, habían tenido la experiencia con OCA. Hoy, ¿cómo se manejan?

—Argentina es un país grande y complejo. A lo largo de los años, fuimos incorporando más y más empresas como socios. Hace mucho, solo trabajábamos con OCA y hoy también nos concentramos en incorporar socios a nivel local que puedan llegar a lugares más remotos. Entonces mandas camiones a un centro de sorting y a partir de ahí se distribuyen en no menos de 25 empresas para que llegue a destino. El juego está más atomizado: antes, Correo Argentino representaba nuestra mayor alianza. Ahora, si pasa algo con un socio, no nos para la operación.

—Si hablamos del negocio de fulfillment hay que hablar del conflicto con Camioneros. ¿Temen que vuelva a ocurrir lo de 2020?

—Es la típica puja sindical la que vivimos con ellos. Nuestros colaboradores están incluidos en el sindicato de Carga y Descarga y esa es nuestra postura. Pero lo interesante es que, después de ese bloqueo, empezamos a tener más diálogo con Camioneros y si bien no compartimos 100 por ciento todas las políticas, hay una conversación más fluida. Y también hay que decirlo: todos los paquetes que se distribuyen son transportados por empresas afiliadas a Camioneros; o sea, también el sindicato se benefició de nuestro crecimiento y tienen que estar muy contentos por eso. ¿Puede volver a haber conflictos? Sí. Y son problemas que afortunadamente no tenemos en el resto de la región y por eso también podemos hacer cosas que acá no.

Te puede interesar:  Ventanilla digital en Quintana Roo no será suficiente para atacar la corrupción: Coparmex Riviera Maya

—¿Como los aviones brandeados de Brasil y México?

—Está en análisis hacerlo en Argentina pero la verdad es que todavía no encontramos las condiciones para hacerlo. Y la otra realidad es que Brasil tiene mayores oportunidades porque se acortan mucho los tiempos con un avión, de Norte a Sur del país. Y los costos en la Argentina no ameritan invertir en aviones por el beneficio de los tiempos que se ahorran. Es una ecuación, por ahora, más bien sencilla.

—En términos de relevancia para el negocio, ¿Argentina va perdiendo peso?

—Hoy, Brasil es más que el 50 por ciento del negocio. Pero Argentina sigue siendo el tercer jugador después de México. Si perdió relevancia no fue por deméritos propios, porque sigue funcionando muy bien, sino que las tasas de crecimiento en otros lugares son espectaculares. En Chile y Colombia, en 2020 explotó el e-commerce. En concreto, lo que pasa con Brasil y México es que tienen mercados más maduros que el argentino y con mayor competencia, entonces crecen rápido. Hace cuatro años, México era la mitad que Argentina. Hoy es más grande porque hay un agrandamiento de la torta.

—Uno de esos competidores es Amazon, que cada vez parece más lejos de la Argentina.

—Amazon está en Brasil desde 2014; es el quinto player del mercado lejos. Es un país complejo y tenemos el beneficio de estar hace 22 años; conocemos bien los regímenes impositivos y aduaneros. En México la competencia es más pareja y tienen la ventaja de que el volumen se logra con una operación crossborder. Igual estamos contentos con ese mercado porque crece muchísimo y nos sentimos cómodos de competir con Amazon en donde sea porque, quieras o no, te sube la vara.

Modelos

—Cuando se analiza el negocio de Mercado Libre a veces parece que se parecen a Amazon, otras veces a Alibaba, otras a ninguna de ellas. ¿En qué modelo se inspiran para crecer?

—Nos parecemos a un conjunto de todas. Durante muchos años nos mirábamos en el espejo de eBay, que además era accionista nuestro, y ahí pudimos incorporar conocimiento clave. Pero después eBay perdió el rumbo y Amazon se quedó con ese mercado. Pero la verdad es que miramos a todas; hoy es bastante fácil ver lo que está pasando en todo el mundo y acercarse también a los competidores locales, como pasa en Brasil que nuestra mayor competencia no es Amazon sino marketplaces locales.

—El negocio fintech, a través de Mercado Pago, también pegó un salto importante. De hecho, el año pasado fue la primera vez que el negocio financiero superó al de e-commerce en revenue. ¿Los sorprendió?

—No. La apuesta la empezamos a hacer hace más de 15 años. Y es verdad que al principio nos costó encontrarle la vuelta porque estaba muy limitado a las operaciones que podían hacerse dentro de MercadoLibre. Pero después llegaron los pagos con QR, las transferencias inmediatas, los saldos en los fondos comunes y los créditos. En la Argentina ya dimos 6 millones de créditos por 300 millones de dólares. Y estamos atendiendo a un público que en el 80 por ciento de los casos no hubiese podido acceder a esos créditos a través de un banco tradicional. Y esa es una revolución absoluta porque el negocio permite la inclusión financiera. Y la pandemia tuvo un efecto positivo, sin dudas, en su adopción.

—A principio de 2020 hubo nuevas regulaciones del Banco Central de Argentina que apuntaban concretamente a los PSP (Proveedores de Servicios de Pago). ¿Cómo llevan esa relación con el organismo? ¿Hay que regular más o menos?

—Compartimos que hay que establecer un marco seguro y transparente para operar. Y convivir, convivimos con regulaciones durante años. Estamos muy cerca de los organismos reguladores porque son negocios bastante nuevos para instituciones que, durante toda la vida, solo trataron con bancos tradicionales. El principal desafío, creo, es entender dónde están las oportunidades y no beneficiar solo a los negocios de siempre. Hubo regulaciones del BCRA que no compartimos. Fue un error, por ejemplo, no permitir que los pagos del Ingreso Familiar de Emergencias (IFE) se puedan hacer a través de Mercado Pago porque se hubiesen ahorrado problemas a la hora de cobrar. O también que obligaran a mantener los saldos de nuestros clientes en bancos y no poder invertirlos. Dicho eso, hay otro detalle que mirar del mercado: hay mucha banca institucional que se dio cuenta que Mercado Pago hizo punta y empezaron a reaccionar y creo que tienen más chances y bolsillo que una fintech para pelear. Tardaron mucho pero llegaron y, dada la magnitud de los clientes que tienen, pueden competir. Hay que ver si, eventualmente, tienen la agilidad de una startup.

—¿Cómo ven esa competencia? ¿Se va a saturar el mercado de billeteras o se transformará en otro caso de one player takes all?

—Creo que hay espacio para varios players. La concentración está hoy en Mercado Pago, que hizo punta. Y una vez que te acostumbras a un servicio es difícil cambiarlo por más que un banco te dé promociones. Pero eso no significa que no existan players chicos, de nicho, que se pueden concentrar en un parte del negocio y ser incluso mejores ahí. No van a existir 20 apps para lo mismo, eso está claro. Pero sí que todavía el negocio no maduró lo suficiente como para hacer un análisis de quiénes van a quedarse con el mercado.

Te puede interesar:  Claro TV de Carlos Slim consigue una autorización para vender capacidad satelital en México

—¿Cuánto tiempo de sobrevida le dan al dinero físico?

—¡No quiero hacer una estimación de cuando muere porque después ese es el título de la nota! Pero claramente es hacia donde vamos. Tiene muchos beneficios. Los que ya estamos acostumbrados a pagar de otra forma cada vez necesitamos menos ir al cajero en busca de billetes. Y hay costos de traslado y de guardado de esa plata que son enormes. Hay una tendencia a la caída en desuso del dinero físico, ya se ve en países donde no hay tanta informalidad como acá. En Argentina, que exista poca inclusión financiera seguramente lo demore un buen tiempo.

—Uno de los hitos de la empresa este año fue haber alcanzado una valuación de mercado de 100,000 millones de dólares. ¿Cómo impactó en el día a día de la compañía?

—Que hayamos tocado ese número en capitalización bursátil es un orgullo. Pero no es algo en lo que nosotros nos enfocamos; no trabajamos por eso. Creo, sí, que es un voto de confianza para todos los inversores y nos alegra que hayamos crecido también allí en un momento en el que otras empresas se desplomaron. O sea, no somos ajenos al tema. Pero no es lo único que nos estimula. Pensamos todo el tiempo cuál va a ser el mejor servicio que vamos a dar en cinco, 10 años… y por eso MercadoLibre es una empresa de largo aliento; sus acciones, de largo plazo.

Una ley demorada

—¿Quedaron conformes con las idas y vueltas que se dieron en torno a la ley de Economía del Conocimiento y su reglamentación?

—A ver, tenemos 7,000 empleados de los 15,000 que contratamos a escala global en la Argentina. Y 80% de todos ellos son desarrolladores basados acá. Es clave y estratégico para el país que se impulse la Economía del Conocimiento. A mí lo que me preocupa es que, al día de hoy, esa ley todavía no puede aplicarse. Y creo que fue un error haberla demorado tanto porque generó una cuota de incertidumbre que no pudieron resolverla las empresas de software muy fácilmente. Había cientos de empresas que se beneficiaban con la ley anterior y muchas más que se pueden beneficiar con esta. La ley, en sí, es buena. Y no nos preocupa que una pyme tenga más beneficios que Mercado Libre. Eso favorece a empresas más chicas que, para poder tener descuentos en Ganancias, primero tienen que ganar dinero. Por un tiempo, creo, el efecto en las pymes va a ser inocuo. Pero, en líneas generales, estamos satisfechos y es un voto de confianza a una industria que aporta divisas por sus exportaciones y que da empleo de calidad.

—Una última pregunta relacionada con el negocio local: los costos de algunos de los servicios. Hay quejas por las comisiones y también por los costos de los envíos. ¿Están planeando ajustes en alguna de las dos categorías?

—El aumento progresivo que han tenido las comisiones es menos proporcional a los beneficios que obtienen por ellos. Tienen múltiples medios de pago, financiación, logística… al final del día, la comisión siempre tiene que estar en equilibrio. No podemos aumentarlas muchos porque si no nos quedamos sin negocio. La verdad es que todo el mundo quiere pagar menos comisiones pero hoy están en un nivel relativamente bajo: lo suficiente como para que podamos reinvertir lo que ganamos. Facturamos 1,000 millones de dólares y nos quedamos con 15 millones de dólares, esa es la realidad. Y con eso hacemos nuevos desarrollos logísticos, que ciertos volúmenes tengan envíos gratis… y todo eso, al final, beneficia a los vendedores porque aumenta el volumen de consumidores. Si fuese muy caro nos quedaríamos afuera del negocio.

—¿Y Envíos? ¿Pensaron un flat fee como Amazon Prime para fidelizar?

—No. En vez de cobrarles un flat fee lo que hacemos es darles beneficios basado en su nivel de compras. Si eres un cliente habitual tienes progresivamente más descuentos en los envíos. Y dependiendo del monto de compra, incluso, el envío es gratis. Ahora, por ejemplo, es en compras mayores de 3,500 pesos. Y agrego otro dato: hoy, 78% del valor de lo que se transporta es cero. El envío no lo pagan los compradores sino que el servicio está incluido y creo que eso es mejor que pagar una membresía. Lo que sí nos queda pendiente es la posibilidad de desarrollar un sistema de pago diferencial para que los paquetes lleguen incluso más rápido: que puedas pagar por eso. Eso sí está en carpeta para desarrollar en el corto plazo.

Este contenido fue publicado originalmente en: Link

Social Media Auto Publish Powered By : XYZScripts.com